长宁区仓储货架前景如何，您有关于羽绒服的故事吗？
八三年我去上海出差，买了一件白色泛蓝的羽绒服，回来没等过年就穿上了，在当时来说也是精神小伙。
在北方的大部分地区，冬季穿军大衣的人很多，因为它既耐脏、又保暖，唯一的缺点就是太笨重，袖口还往里灌风。在我们这个小城市里，我应该算是第一个穿羽绒服的。
在长宁区的一个商店里，购物和转悠的人很多，在一个高凳上坐着一个年轻稍长的男人手拿白铁皮喇叭不停地喊：“带好随身物品，小心小偷扒窃……。”我当时心想：上海人好精明，服务挺周到。
我就是在无意当中在高高的货架上看到了一件浅蓝色的羽绒服。那件羽绒服紧袖口，侧口袋上有按扣，还有可拆装的帽子。那时不搞价，我赶紧掏钱买了非常中意的羽绒服，生怕别人抢先买走。这衣服虽不耐脏，可我穿了至少有五六个冬季。
现在各种羽绒制品很丰富，再也不会象以前那么稀罕了。
一年大概能净入多少？
我曾用2万的本钱接手了一家小超市，6年时间，赚的钱超过100万，用40万在老家建了一套房，剩下的60万在新一线城市按揭了一套房！
不管是经商，还是人际交往，这篇问答的理念，应该都可以帮到你！
我是一个小白，只用一年就击败了一众老生意客，把一个老破小的超市做到了零售第二，批发第一！
有多老？
前任老板经营了7年！
有多破？
我接手时，柜台前的瓷砖地板就已经被磨破了皮，我经营的这6年，也没有花钱去装修，前任老板没挂招牌，我也懒得挂！
有多小？
两间铺位，面积50平米左右！
不要以为我是在吹水，要不是价格战打得太厉害，至少还能多赚一倍的钱！
价格战有多厉害？
进价30元左右的品牌酸奶，和进价50元左右的纯牛奶，统统只看一块钱的毛利！
零售价7元以内的yan，条装全部照本钱卖，甚至倒贴点钱卖！
500ml左右、12瓶一箱的啤酒，全部只看两块钱的毛利！
100斤装的白糖，进价390元/袋，只卖4元/斤！
20斤装的东北珍珠米，进价50元/袋，只卖52元/袋！
……
就是这样微薄的利润，我每年至少能赚15万的纯利润。
在此，我郑重建议，即便你正在开超市，也不要照搬我的方法，因为每个地方的客观环境不同，但可以借鉴我的理念，因为所有的商业活动，底层逻辑都是相通的！
1、空手套白狼！2011年初，打听到老家镇上一家超市转让，不收转让费（老家没有收转让费的传统），货钱13万左右，房租每年8000元（三年后涨到15000元，正常市场价）。
当时我手上只有2万，这还是老婆婚前存的私房钱，但开超市是我曾经的梦想，于是，找我姐和姑姨表舅总共借了11万，总算凑够了接手的费用。
超市是接过来了，却没钱进货，为了维持最基本的库存，一个月后，又向前任老板（也是我的房东）以月息1分的利率借了6万，保证了临时的周转，还买了辆三轮车来拉货。
为了让房东放心，我在写借据的时候，除了申明还款时间（本来借一年，结果用了三年，每年结利息）和签名以外，我还让老婆也签了名，并写上了我们的电话和身份证号（身份证原件也给房东过目，借据与下图类似）。
房东是有名的债主，他在外面到处宣扬，说从来没见过谁这样给他写借据。
有他这个颇有身份的人背书，邻居们主动问我要不要借钱（想赚月息1分的利钱，总共借了20来万），连奶粉经销商派到我那里的促销员都主动借了10万给我，让我度过了最艰难的第一年。
2、拓展人脉！1）打价格战
从读书起，我就没在老家待过，认不得几个人，所以没什么人到我那里买东西，最低的日销售额还不到500元，最高时（赶集）也不超过3000元，平均1500元左右，毛利不到200元。
为了吸引顾客，也为了应对同行的打压，我疯狂杀价，除了上文列举的那些，几乎所有的品牌货、快销品都把利润挤压到了极致。
当然，我也搞了一些独家经营的杂牌货来赚钱（比如下图的“养生核桃”、“六个纯核桃”，谁知道是啥品牌？），要不然还真得喝西北风！
品牌货杀价，杂牌货赚钱，这也是上游经销商惯用的手法，他们一般代理一个一线品牌来开拓市场，再依托品牌货的销售渠道，搞一大堆乱七八糟的产品赚钱。
说白了，这就叫挂羊头卖狗肉，大张旗鼓卖的产品，其实并不赚钱，真正赚钱的，是那些不起眼的东西。
2）跑三轮引流
除打价格战外，我还趁着家电下乡和农村建房的热潮，闲时我就用三轮车去给农户拉冰箱、水泥、搅拌机等。
跑三轮可不单是拉那么简单，还得帮忙装车卸车，有时下午三四点还没回家吃午饭，有时三更半夜还在荒山野地等人来修车（经常拉重货，三轮车老坏）。
说实在的，跑三轮赚的钱还不够修车，但几个月时间，我跑遍了全镇的每一个角落，认识了很多老农，别人问起时，我就说：“我是在哪里哪里开超市的！”
我从不叫人去我那里买过东西，但通过给人拉货、装车卸车，让人觉得我很实在，这些人后来大多成了我的忠实顾客，还带动了不少邻居。
3）处理好客情关系
顾客购物较多时，适当少点钱（让钱不让价）。
顾客带小孩来购物时，逗一逗小孩，或是给他拿一两块饼干。
顾客中的yan民来购物时，偶尔送个打火机（送货不少价）。
不忙的时候，跟顾客扯扯家常，拉近自己与顾客的关系。
曾经有个跟我同龄的顾客朋友对我说：“某老板，我每次到你这里买东西都要多出钱（零售第一那家比我杀价更狠），但我就喜欢到你这里买！”
3、扩大销量！抓住了乡下老农，当然远远不够，还要把全镇二三十家商店的批发业务也抓过来！
在乡镇上搞批发，如果只盯着利润，确实没啥搞头，看起来挺热闹，其实每年也就赚两三万而已。
但是，拉拢了这帮商店，自己的进货量要翻好几倍，就有足够的资本跟上游经销商讨价还价，有钱没钱都能进货，让自己更有竞争力。
例如：
别的超市进货价30元的酸奶，我最低可以谈到28元，按31元、甚至30元的价格卖出去，看似不赚钱，实际利润也还不错。
平均每个月大概卖1500条便宜yan，照本或亏点钱卖出去，但可以得到根据销量搭配的几十、上百条好yan，综合来算，每月有2000元以上的利润。
而且，自己哪样货有压力的话，让每家帮忙分一点，一般不至于过期了还没卖掉（我每年只扔掉几百块的过期货）。
再者，销货的旺季，可以到隔壁县、市里或省城的经销商那里去拉货，进货价更低。
笼络商店的客户其实也很简单：
第一，批发给他们的价格，比他们自己去进货还要便宜一点点。
第二，他们的货有压力时，到期前一两个月帮他们处理（自己卖或分到别的商店），让他们没有后顾之忧。
第三，给点小恩小惠，时不时帮他们点小忙，比如修修电脑什么的，年底时再送他们一瓶进价几十块的白酒。
全县有六七十个乡镇，不说每个乡镇的扛把子我都认识，但至少也认识一半，跟1/4左右的扛把子互通有无。
虽然我的主要市场在自己的乡镇，但很多业务却是通过别的乡镇、甚至别的县的同行做成的。
每到备年货的季节，我都跟几个同行到邻县的经销商那里拉货（俗称“窜货”，按规矩，不能跨区域销售），价格相当美丽，按批发给商店的价格来算，比在本县进货的利润高出一倍以上。
有一次过年缺1.5升的花生牛奶，我们几个同行合伙，联系到了重庆的厂家，一下生产线就装车，到我家卸货时，奶还是热的，这一年，镇上别的超市都没有这种货，我就看了比较厚的利润。
几乎每年冬天，我都通过邻县的同行开yan，他们县完不成既定的任务，所以给出了相当优厚的条件，单这一项，每年就可以多赚一万块左右。
我是本县经销商重点关注的对象，他们只要发现我的货量减少，就知道我在外地拉了货，都不用我说，他们就会主动把价格给我降下来，而且可以先货后款。
5、诚信、大气！诚信，为立身之本，不单要对顾客讲诚信，对上游经销商，更要讲诚信！
生意人，就没有不缺钱的，欠上游经销商货款，那是家常便饭，我每次给他们打欠条的时候，都申明还款的时间，哪怕是拆东墙被西墙，也不超过约定的时间。
有了良好的信誉，备年货时，我的累计欠款超过30万，甚至，我过年本来只能卖10万多一点的烟花爆竹，但经销商却可以欠给我8万，而且是年后结账。
对竞争对手，要又打又拉，更要大气一点！
我从来都不把竞争对手当成冤家，虽然价格战把他们打得很郁闷，但其它方面，我自认为还是很大气的！
我不期望他们给我唱赞歌，但至少，要让他们找不到诋毁我的理由！
不止是见面后有说有笑，要是他们缺了某一样货，找我借时，我会大大方方地借给他们；但我要是缺了某一样货，我不会找他们借（没面子），而是到隔壁的同行那里去借。
食盐业务没有放开时，我是镇上的指定批发商，按规定，如果哪个商店和超市不到我那里进盐，我有权叫上面来查他们的，但我从来没有这样做过。
来，我欢迎，按正常价发给他们，不来，我睁只眼闭只眼，假装不知道，他们也怕查，每家每年都到我那里拉几吨盐，但他们的实际销量在这个数的三倍以上。
总结：上文写了三千字左右，总结起来其实就三个理念而已，这三个理念，基本适用于任何商业场景，甚至人际交往！
1）用户思维：
做生意，就要千方百计让别人满意、让别人放心，要让别人觉得诚实可靠，要满足用户的需求（低价），尤其是心理需求（扯家常、小恩小惠），要靠口碑去赢得市场！
不要把自己的想法当成用户的需求，不同的地域和人群，需求完全不同，只有让顾客的心理爽了，他才会给你掏钱。
2）跨界思维：
有所失，才能有所得，不要想着每样商品（普销品）、做的每件事（跑三轮、批发）都能赚钱。
要学会挂羊头卖狗肉，普销的商品，利润要尽可能薄，真正的赢利点，要放到一些不起眼的东西上。
3）广交朋友：
不要得罪任何人，包括你的竞争对手，甚至是你的敌人，每得罪一个人，至少拉走你十个顾客。
跟顾客交朋友，跟同行交朋友，跟上游经销商交朋友，还要跨地域交朋友（我曾把yan少量批发到上海，快递，每个包裹装两条），路才会越走越宽。
用户思维、跨界思维、广交朋友在人际交往中，有什么用？
举个简单的例子：
小伙子想追求一个小姐姐，两人都不熟，小姐姐对小伙一点感觉都没有，如果一见面小伙就说：“做我女朋友吧！”
小姐姐多半会回他一句：“神经病！”
如果小伙子先和小姐姐处好关系，把她哄得开开心心的，是不是就比较容易成功了呢？这就叫用户思维！
如果小伙子再带她出去玩，送点礼物之类的，是不是就更接近成功了呢？出去玩和送礼物，就是挂羊头卖狗肉，这就叫跨界思维！
如果小伙子再收买了小姐姐的闺蜜，她们再帮小伙子说点好话，是不是就水到渠成了呢？这就是广交朋友的好处！
说在最后：
如果，你的店开在人流量大的地方，主要做陌生人的生意，甚至还是独家经营，对你来说，上文的经验和理念基本不适用。
如果，你开店的位置人流量不是特别大，主要做熟客的生意，还存在竞争对手，上文的理念应该能帮到你，具体的操作手法，还需要因地制宜、加以变通。
与711这样的传统便利店有什么区别？
先看一下庄辰超和他的“便利蜂”。
上一次互联网创业者和资本试图颠覆便利店这一传统行业还是两、三年前的O2O。用线上平台连接两端，进而反向切入供应链上游、改造便利店，类似的故事层出不穷。后来他们要么销声匿迹，要么找到找了靠山。
风水轮流转，这一次互联网人重头来过，却是从线下做起——庄辰超控股投资以前7-11北京大区经理王紫为代表的团队，5家在中关村开业后门庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次创业。
有消息称，庄辰超成立了集团架构，可预见的未来还会收购其他品牌、投资鲜食工厂（已经开始做了），快速改变这一传统行业。
那么，资本+互联网助力的模式到底有何不同？
1.资本整合模式推进下的便利店
定义便利店的7-11，在日本开1万家店用时30年，而庄辰超的预期显然更短。闪电购CEO阿森预测，庄的打法是基于大资本的buy-out，一边用直营店磨合系统和管理，一边大规模并购便利店，通过并购快速形成便利店网络，通过系统化的管理提高效率，最终形成强势连锁便利店体系。
2.互联网思维改造传统行业
过去的电商平台很多流量来自百度、今日头条、微博、各种导购产品，生产工厂与自己无关，交付需要外包给快递，每一部分都很难掌控在自己手中。举例而言，阿里创建菜鸟网络的初衷，就是因为物流不在手里，始终无法突破时效限制。
但便利店通过准确的选址自带流量，丰富的商品结构应使40%销售额来自鲜食——这需要便利店与供应商共同研发，而小额、多批次共同配送的物流体系，也与密集选址和供应商深度捆绑相关，综合下来，便利店就是一个集流量、生产、交付的“生命共同体”，承载着无限可能。
那么，互联网能带来哪些提升？
7-11位最新的第六版信息系统投资高达500亿日元，而其多年的IT总投资额达到3000亿日元，足以说明这对便利店的重要性。
尽管7-11如此重视，但至少在北京店铺仍有优化空间。比如，如果有机会在夜间进货时间走进一家北京7-11，你会发现店员仍在拿纸质表格记录。
便利店业的小米是不是便利蜂是无法预测的，但我们已经可以从它身上看到与以往便利店不同之处。
便利蜂已经有300人左右的团队规模，其中有数十人为产品开发人员，据《零售老板内参》了解，其中有很多来自去哪儿网。该公司在店铺试运营的同时便上线了app，尽管初期仍有bug和体验不顺，但也结合移动互联网展示了一些微小的创新。
目前便利蜂app有四种功能：会员支付、到店app自助购物、预订自提、配送到家，其中自助购物正视图解决一个行业共性难题——高峰期的客流周转。
在便利店的早中晚高峰期，让面积狭小的店内变得拥挤十分要命，这往往源于人流激增、排队时间过长。为了让收银环节更快，便利蜂试图引导用户进店后用app扫码/连接wifi进行定位，然后通过用户扫描商品条码、加入购物车、手机支付的方式免去人工收银。
便利蜂店内自助购物
不过，这还称不上完整的无人收银，店员仍需在最后进行人工check out，如果所购商品数量很多且扫一眼就过，很难看出顾客是否多拿，这需要事出后的解决方案及会员诚信系统配合。
这想必也是便利蜂第一批门店开在中关村的原因，这里的人对移动互联网足够熟悉，几乎不用任何教育便能上手。当然，选址在中关村也离不开这里的密集人流，深夜仍在加班的大量互联网人还能确保其夜间流量。
再看一下司江华和他的“猩便利”。
这是今年继便利蜂之后，第二个带着明星团队，以重资本+互联网模式入场的有人便利店。
什么是重资本+互联网模式呢？重资本，指的是相比传统便利店的开店速度，以大量注资的方式快速拓店。由于便利店注重规模网络效应，因此快速开店非常重要，猩便利一下子开出 6 家店，且同时在筹备更多店面，所需的资本加持必然是数亿元起。
互联网模式，则指的是以互联网工具和思维做出改变，比如1）利用 App 完成预约、自提、自助购物等消费方式，增加店内流转率；2）以信息系统提升整个选品、供应链效率；3）多种服务和场景融合，比如猩便利长宁路店的共享雨伞、共享图书服务。
不过如今，猩便利一口气开出 6 家有人便利店，让人联想到的还是便利蜂。和受到争议的各类无人便利店盒子相比，这更像是回归了零售的本质，虽然辅以互联网的运营方式（比如数据选品、扫码自提等），但最根本的还是人、货、场。便利店的平均毛利是 30%，这是一个微利的，精细的行业。所以好的服务，过硬的产品，细致的选址才是最重要的。
猩便利和便利蜂的创始人构成也有些相似，都是 O2O行业的佼佼者，加上传统便利店的高层。便利蜂的主导者，是去哪儿网和斑马资本的创始人庄辰超，创始人是前 7-11 北京DM（大区经理）、前邻家便利店董事长王紫（王紫从 7-11 带着团队创办了邻家便利店，一年时间开出 70 多家店）；而猩便利的创始人司江华此前任美团点评休闲娱乐事业部总经理，也曾供职于阿里巴巴，吕广渝是前大众点评 COO ，猩便利COO 晓村是前罗森便利店副总裁。
当然，猩便利和便利蜂相比又有非常大的不同。首先，便利蜂所处的地方是北京，一个长年被视为便利店价值洼地的地方，便利店的发展水平是 7185人/店。而猩便利则发迹于上海，是中国便利店最发达的地方之一，人均拥有数是 3466人/店，这一方面意味着更激烈的竞争，另一方面也意味着更好的土壤。毕竟距离日本和台湾的 2000人/店还有一定差距。
其次，便利店并不是猩便利唯一的的布局，在此之前，猩便利面对大众的主要业务一直是办公室无人货架，其运营方哦加哦网络科技（上海）有限公司最近与猩便利合并，共用同一个品牌。根据业内人士的多方消息，猩便利的无人货架业务发展非常迅速，虽然入场较晚，但规模和交易额已经进入这个赛道的前两名，且选品不乏国外高端零食，因此客单价较高。
可以想见的是，猩便利在办公室布局的货架数据可以和便利店的数据打通，两者能够对消费者形成多个场景、多个维度的覆盖；同时，二者的供应链也体系也可协同，包括选品、物流和营销体系，共同构建猩便利的便利零售体系。
以新零售品牌自居的猩便利，在无人货架和便利店之后，也许还会有更重，规模更大的布局。
一艘驶向新大陆的船
业内人士认为，中国正处于便利店行业在日本的1990年左右。
随着城镇化水平提高、人口密度上升、老龄化、单身率上升、家庭小型化等变化，人们从大量生产、大量消费、以美式的“大”为消费倾向，转变为追求服务、渴望精神满足、以精致为佳的“第三消费时代”，便利店仍有10年爆发期。
与一家三口周末驱车前往的大型商超不同，就在楼下的便利店几乎是单身生活的标配——它可以替代你的冰箱、厨房乃至餐桌，100平米的店铺内经营2000-3000种商品，几乎可以满足所有日常需求，让房价飞涨下本就局促的房间得以舒展。
中国人均GDP正逼近1万美元（普遍认为此时会出现便利店大幅增长），而2015年时便有媒体报道国家民政局的相关数据：“中国单身男女人数已经接近2亿”，“全国独居人口已从1990年的6%上升至14.6%”，这一趋势也符合便利店的发展条件。
政策也放宽了对便利店的限制，仍以便利蜂举例，烟草、堂食区、食品加热厨房等需要证照的东西都存在。
这些宏观因素正摸摸地推波助澜。
2016年，83岁的日本柒和伊控股集团董事长兼首席执行官铃木敏文表示将辞去职务，便利店行业就此进入了“没有神”的时代。一年后的今天，一群中国的颠覆者坚信新大陆就在远方，尽管智能用船头一点点拨开迷雾寻找方向，但从第一个人出发开始，就注定出现哥伦布。
《零售老板内参》将是船头的瞭望者，观察这一切。如果你也在这艘船上，欢迎与我们联系。如果你不想落后于这艘船，请关注我们。
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